Vous êtes ici : Accueil > Métier du CPE > Le métier de CPE > Le service et son projet > Management et sciences cognitives
Publié : 7 juillet 2011

Alain BOUVIER

Management et sciences cognitives

Que-sais-je ?

MANAGEMENT ET SCIENCES COGITIVES
Alain BOUVIER
Que sais-je ?
PUF (10 juin 2004)
Poche : 127 pages

Alain BOUVIER a une formation en mathématiques pures, docteur d’Etat, directeur d’IREM, chef de MAFPEN, directeur IUFM, recteur d’académie et membre du Haut conseil de l’éducation depuis 2005.
Dans cet ouvrage, Alain BOUVIER aborde dans un premier temps l’évolution de la théorie des organisations ; ensuite, il présente les systèmes apprenants ; enfin, il évoque les conséquences pratiques que l’on peut tirer des concepts de l’apprentissage organisationnel pour le management des systèmes complexes et la conduite de leur évolution vers les systèmes apprenants.

I- Les évolutions majeures de la théorie des organisations.

Toutes les approches des organisations formelles veulent comprendre et éclairer la complexité.
Le point de départ est le modèle taylorien (1893) : les organisations sont perçues comme des machines. Cette vision mécanique des organisations suggère que leur fonctionnement devient prévisible.
Avec le courant des relations humaines (1930), on accorde de l’importance au « ressenti », à la perception des situations. On commence à deviner le rôle essentiel de l’organisation informelle. Le pouvoir formel n’est plus le seul ; il existe d’autres pouvoirs : d’expertise, de persuasion, de séduction, d’influence,… L’organisation n’est plus vue comme une machine, mais comme un ensemble d’individus et de relations interpersonnelles.
L’importance des groupes restreints émerge : on observe, alors, l’influence que peut exercer un groupe par rapport à des perspectives de changement. En 1961, les travaux de Renvis Likert montrent l’importance du travail en équipe et des groupes interconnectés (réseaux). Pour être efficaces, les groupes doivent se voir assigner des objectifs élevés et valorisants.
En France, dans les années 1960, des travaux d’inspiration psychanalytique et marxiste montrent que dans une organisation l’essentiel se joue dans les rapports de force : tout est politique.
A cette même période, des approches analytiques plus systémiques, perçoivent les organisations comme des êtres vivants : étude du tout et des parties. Le tout est plus important que la somme des parties ; il ne suffit pas de connaître chaque élément pour connaître le système. L’essentiel se joue dans les interactions, les liens entre les parties. Le système est ouvert sur son écosystème.
Pendant les dernières décennies, les organisations en réseaux ont pris une grande importance : mutualiser des ressources et des compétences (CRDP, communautés de communes,…).
En soixante-dix ans, on est passé de théories à orientation normatives (dont l’Organisation Scientifique du Travail est le modèle) à plusieurs théories, plus complexes, orientées vers la formulation de diagnostics et d’aide à la décision des responsables, idée force qui sous-tend les théories managériales actuelles.

II- Les systèmes apprenants.

Piaget et ses travaux de psychologie cognitive s’est intéressé au sujet apprenant. Les problèmes complexes imposent une approche collective des choses : intelligence collective, savoir-faire collectif. Cette approche collective des organisations aborde les systèmes apprenants. Repérer et transformer les savoirs collectifs est l’un des principes fondamentaux de l’apprentissage collectif et des systèmes apprenants.
Un système peut posséder une intelligence. Cette intelligence est distincte de la simple somme des intelligences individuelles de ses acteurs. Le défaut d’intelligence d’un système se détecte à travers les dysfonctionnements répétés du système : il n’apprend pas de ses erreurs.
Les recherches sur l’apprentissage organisationnel montrent que l’on peut structurer un système pour le rendre apprenant, et par là, plus intelligent, c’est-à-dire, apte à résoudre de nouveaux problèmes complexes. Pour résoudre de nouveaux problèmes, le système doit d’abord être doté d’une mémoire. Faute de quoi, il ne peut y avoir d’apprentissage collectif. La mémoire collective est d’autant plus importante que les équipes sont éphémères.
Une organisation intelligente, c’est-à-dire apprenante, c’est un système d’actions qui s’organise, en permanence, pour apprendre à travers son action.
Les conflits, les tensions, les débats au sein des groupes, constituent l’un des ingrédients nécessaires aux apprentissages collectifs : « favoriser les conflits socio-cognitifs ».
Les apprentissages collectifs commencent par le désapprentissage ; cela suppose que les acteurs du système soient prêts à remettre en question une partie de leur passé : « attention au familier qui rend aveugle ».
Les apprentissages collectifs nécessitent des boucles de rétroaction comme moyen de régulation :
-  La simple boucle = niveau 1 de l’apprentissage : micro-corrections ; recherche d’efficacité immédiate en réponse à un dysfonctionnement ponctuel ;
-  La double boucle = niveau 2 de l’apprentissage : la régulation consiste, après analyse des résultats, à remettre en question des objectifs, des procédures des savoirs. Le système reconsidère en profondeur l’ensemble de ses processus (destruction/restructuration) ;
-  Les métacognitions = niveau 3 de l’apprentissage : c’est la régulation des mécanismes de régulation. C’est à partir de ce niveau que l’on peut réellement parler d’organisation intelligente et de système apprenant.
Le management des systèmes doit veiller à la conversion des connaissances (socialisation, combinaison, intériorisation, extériorisation) et éviter les routines défensives qui freinent l’évolution d’un système. La modification des routines individuelles passe par des évolutions des représentations collectives du système et réciproquement.

III- Le management des systèmes apprenants.

Pour rendre un système complexe apprenant, il faut que ses acteurs le souhaitent, qu’ils adoptent un management spécifique : rétroactions entre équipes ou sous-systèmes, repérage des bonnes pratiques et des réelles innovations, élaboration d’indicateurs de résultats, conduite d’audits participatifs, faciliter des débats par le croisement d’informations et de points de vue.
Les besoins de coopération entre individus ou systèmes sont nécessaires. Pourtant, ces coopérations ne sont pas naturelles ; il existe des concurrences potentielles (exemple : entre universités). Ces constats induisent une nouvelle forme de management et de pilotage des systèmes : la GOUVERNANCE.
La gouvernance apparaît comme une véritable révolution culturelle qui allie humanisme (responsabilisation des individus) et connaissances organisationnelles, dans un souci d’engagement des acteurs. La gouvernance se situe à l’opposé du Taylorisme : les acteurs, eux-mêmes, pensent l’organisation globale du système. Dans un système apprenant, l’étude de son organisation est l’affaire de tous.
La gouvernance rencontre des obstacles (routines, corporatisme, pouvoirs occultes, …) et suscite des craintes (dilution des responsabilités, affaiblissement du rôle de l’état,…).
Fiche de lecture réalisée par Alain BECHET, CPE, Membre du GRAPE